Abstract
Når multinationale selskaber overtager eller etablerer datterselskaber i lande med andre institutionelle rammer, bringer de ofte andre HR-praksisser med sig end dem, der ses i værtslandet. Disse praksisser kan adskille sig markant fra de lokale traditioner for personalepolitik, samarbejde og forhandling. Artiklen "The (un)predictable factor: the role of subsidiary social capital in international takeovers" undersøger, hvad der sker med samarbejde og forhandling, når et multinationalt selskab implementerer deres egne personalepolitikker i en dansk virksomhed – og hvordan det påvirker organisationens evne til at udnytte social kapital i datterselskabet.
Artiklen er baseret på kvalitative studier indsamlet over 16 år i et dansk datterselskab. Analysen viser, hvordan en udenlandsk baseret personalepolitik med en anderledes tradition for medarbejderinddragelse påvirker relationer, normer og roller i datterselskab og reelt risikerer at miste en afgørende faktor for virksomhedens rentabilitet, nemlig den sociale kapital. Gode samarbejdsrelationer og engagement i arbejdet er elementer, som sikrer høj produktivitet og kvalitet – og denne sociale kapital er opbygget over mange år. Bryder den nye personalepolitik en lang tradition for involvering, engagement og samarbejde, kommer der et kollektivt respons fra medarbejderne, som kan føre til tab af social kapital som et vigtigt element i arbejdsorganiseringen. Case-studiet viser desuden, at ledelse og medarbejdere i et datterselskab kan bruge social kapital som argument for at bevare deres virksomhed, når moderselskabet skal vælge, hvilke datterselskaber i koncernen, der skulle lukkes, når der skal spares. Den mere institutionaliserede sociale kapital i overenskomst-og samarbejdssystemet er nemlig et unikt konfliktreducerende element i den danske model, og i sammenligningen med andre IR-systemer er den danske konfliktløsningsmodel en betydelig attraktion for multinationale virksomheder.
I den afsluttende diskussion pointeres vigtigheden af, at multinationale selskaber tager medarbejdersidens interesser alvorligt, når der implementeres organisationsændringer – ellers risikerer man recuceret produktivitet, fordi den sociale kapital går tabt. Det påpeges også, at den konkrete case – organisatoriske ændringer i forbindelse med en virksomhedsovertagelse i Danmark – formentlig får nogle ganske bestemte reaktioner fra medarbejderne, fordi det institutionelle set-up – den danske samarbejdsmodel og flexicurity – giver et bestemt mulighedsrum for reaktioner. Dette mulighedsrum er anderledes i andre arbejdsmarkedsmodeller, og derfor er der behov for komparative studier af mødet mellem multinationale virksomheder og forskellige nationale arbejdsmarkedsmodeller.
Artiklen er baseret på kvalitative studier indsamlet over 16 år i et dansk datterselskab. Analysen viser, hvordan en udenlandsk baseret personalepolitik med en anderledes tradition for medarbejderinddragelse påvirker relationer, normer og roller i datterselskab og reelt risikerer at miste en afgørende faktor for virksomhedens rentabilitet, nemlig den sociale kapital. Gode samarbejdsrelationer og engagement i arbejdet er elementer, som sikrer høj produktivitet og kvalitet – og denne sociale kapital er opbygget over mange år. Bryder den nye personalepolitik en lang tradition for involvering, engagement og samarbejde, kommer der et kollektivt respons fra medarbejderne, som kan føre til tab af social kapital som et vigtigt element i arbejdsorganiseringen. Case-studiet viser desuden, at ledelse og medarbejdere i et datterselskab kan bruge social kapital som argument for at bevare deres virksomhed, når moderselskabet skal vælge, hvilke datterselskaber i koncernen, der skulle lukkes, når der skal spares. Den mere institutionaliserede sociale kapital i overenskomst-og samarbejdssystemet er nemlig et unikt konfliktreducerende element i den danske model, og i sammenligningen med andre IR-systemer er den danske konfliktløsningsmodel en betydelig attraktion for multinationale virksomheder.
I den afsluttende diskussion pointeres vigtigheden af, at multinationale selskaber tager medarbejdersidens interesser alvorligt, når der implementeres organisationsændringer – ellers risikerer man recuceret produktivitet, fordi den sociale kapital går tabt. Det påpeges også, at den konkrete case – organisatoriske ændringer i forbindelse med en virksomhedsovertagelse i Danmark – formentlig får nogle ganske bestemte reaktioner fra medarbejderne, fordi det institutionelle set-up – den danske samarbejdsmodel og flexicurity – giver et bestemt mulighedsrum for reaktioner. Dette mulighedsrum er anderledes i andre arbejdsmarkedsmodeller, og derfor er der behov for komparative studier af mødet mellem multinationale virksomheder og forskellige nationale arbejdsmarkedsmodeller.
| Bidragets oversatte titel | Den (u)forudsigelige faktor - social kapitals betydning ved internationale virksomhedsovertagelser |
|---|---|
| Originalsprog | Engelsk |
| Tidsskrift | Journal of Organizational Effectiveness |
| Vol/bind | 3 |
| Udgave nummer | 2 |
| Sider (fra-til) | 115-138 |
| Antal sider | 24 |
| ISSN | 2051-6614 |
| DOI | |
| Status | Udgivet - 6 jun. 2016 |
Emneord
- Det Samfundsvidenskabelige Fakultet
- Social kapital
- HRM, IR
- multinationale selskaber
- virskomhedsovertagelser