Abstract
KMC a.m.b.a. (Kartoffelmelcentralen a.m.b.a.) er den største danske virksomhed inden for stivelsesproduktion – og blandt de allerstørste i Europa. KMC blev udsat for et betydeligt pres, da man i EU vedtog at fjerne støtten til stivelsesproduktionen fra 2012. For KMC alene betød det et årligt tab på 88 mio. kr. Derfor udarbejdede og fulgte KMC herefter en tosidet strategi baseret på både
effektivitet og højværdiproduktion. KMC‘s strategi kan forklares ud fra tre modeller, nemlig Porters generiske strategier, Boston-matricen og Blue Ocean strategien.
Markedet for stivelse og stivelsesprodukter følger til dels kornmarkedet, og der var store prisstigninger på stivelse især i årene 2011-13. Dette havde en positiv effekt på overgangen til et marked uden støtte. Indtjeningen i KMC har fulgt markedspriserne, omend de senere års fald i markedspriserne ikke har haft samme negative indflydelse på KMC‘s resultater.
KMC udarbejdede i 2010 en strategiplan, kaldet 88/15. Navnet hentyder til, at selskabet skulle finde aktiviteter, der genererede 88 mio. kr. i ekstra indtjening senest 2015. Overordnet set var planen to-strenget: 1) Omkostningsfokus, herunder effektivisering og omkostningsbesparelser. 2) Differentiering, herunder en ingrediens-/forædlingsstrategi med fokus på udvikling, innovation og højværdiproduktion. Strategiplanen blev indarbejdet i organisationen, og den blev understøttet af betydelige investeringer, ressourcetilførsler og god opbakning i ejerkredsen.
KMC er ejet af tre kartoffelstivelsesfabrikker, og forædling, udviklingsaktiviteter og salg foregår i KMC. På den måde er det muligt at skabe kritisk masse og at optimere både innovation og salg. Den anden danske kartoffelstivelsesfabrik, AKV Langholt, valgte en anden strategi end KMC med hensyn til forarbejdning og afsætning, idet man videreførte et strategisk samarbejde og et jointventureselskab med Cerestar.
KMC havde fra midten af 1990‘erne investeringer i udenlandsk stivelsesproduktion i Asien. Erfaringerne herfra var blandede, men de understregede værdien af de danske værdikæder. Den vertikale integration og andelsejerskabet var dermed en væsentlig konkurrenceparameter.
KMC‘s strategiplan er i vid udstrækning lykkedes: Målet for 2020 er således allerede nået, når det gælder vækst, og der har været en markant udvikling af nye produkter, nye anvendelsesområder, kunderettede produkter m.m. Et strategiskifte i retning af vækst, effektivisering og højværdi er for så vidt ikke usædvanligt. Samme mål kan genfindes i mange andre danske agro- og fødevarevirksomheder. Det bemærkelsesværdige er, at strategiplanen er indarbejdet i organisationen, at den er understøttet af betydelige investeringer, ressourcetilførsler og god opbakning i ejerkredsen, og at den trods det relativt høje ambitionsniveau ser ud til at lykkes, på nogle områder endda før tiden.
effektivitet og højværdiproduktion. KMC‘s strategi kan forklares ud fra tre modeller, nemlig Porters generiske strategier, Boston-matricen og Blue Ocean strategien.
Markedet for stivelse og stivelsesprodukter følger til dels kornmarkedet, og der var store prisstigninger på stivelse især i årene 2011-13. Dette havde en positiv effekt på overgangen til et marked uden støtte. Indtjeningen i KMC har fulgt markedspriserne, omend de senere års fald i markedspriserne ikke har haft samme negative indflydelse på KMC‘s resultater.
KMC udarbejdede i 2010 en strategiplan, kaldet 88/15. Navnet hentyder til, at selskabet skulle finde aktiviteter, der genererede 88 mio. kr. i ekstra indtjening senest 2015. Overordnet set var planen to-strenget: 1) Omkostningsfokus, herunder effektivisering og omkostningsbesparelser. 2) Differentiering, herunder en ingrediens-/forædlingsstrategi med fokus på udvikling, innovation og højværdiproduktion. Strategiplanen blev indarbejdet i organisationen, og den blev understøttet af betydelige investeringer, ressourcetilførsler og god opbakning i ejerkredsen.
KMC er ejet af tre kartoffelstivelsesfabrikker, og forædling, udviklingsaktiviteter og salg foregår i KMC. På den måde er det muligt at skabe kritisk masse og at optimere både innovation og salg. Den anden danske kartoffelstivelsesfabrik, AKV Langholt, valgte en anden strategi end KMC med hensyn til forarbejdning og afsætning, idet man videreførte et strategisk samarbejde og et jointventureselskab med Cerestar.
KMC havde fra midten af 1990‘erne investeringer i udenlandsk stivelsesproduktion i Asien. Erfaringerne herfra var blandede, men de understregede værdien af de danske værdikæder. Den vertikale integration og andelsejerskabet var dermed en væsentlig konkurrenceparameter.
KMC‘s strategiplan er i vid udstrækning lykkedes: Målet for 2020 er således allerede nået, når det gælder vækst, og der har været en markant udvikling af nye produkter, nye anvendelsesområder, kunderettede produkter m.m. Et strategiskifte i retning af vækst, effektivisering og højværdi er for så vidt ikke usædvanligt. Samme mål kan genfindes i mange andre danske agro- og fødevarevirksomheder. Det bemærkelsesværdige er, at strategiplanen er indarbejdet i organisationen, at den er understøttet af betydelige investeringer, ressourcetilførsler og god opbakning i ejerkredsen, og at den trods det relativt høje ambitionsniveau ser ud til at lykkes, på nogle områder endda før tiden.
| Original language | Danish |
|---|---|
| Journal | Tidsskrift for Landoekonomi |
| Volume | 204 |
| Issue number | 1 |
| Pages (from-to) | 9-38 |
| Number of pages | 30 |
| ISSN | 0040-7119 |
| Publication status | Published - 2018 |