Abstract
Med DLGs udvikling fra midten af 1990‘erne og frem til 2013 blev selskabet et konglomerat, et selskab med aktiviteter på meget forskellige forretningsområder. Mens konglomeraterne især var fremherskende mellem 1960 og 1980, har der efterfølgende været mere modstand mod konglomerater og mere accept af core-business-virksomheder. Der kan være flere årsager til, at virksomheder følger en konglomeratstrategi gennem udvikling af helt nye forretningsområder. En række
betingelser eller forudsætninger skal dog være opfyldt, for at konglomeratstrategien kan lykkes. I slutningen af 2013 besluttede DLG at ændre strategi og at opgive konglomeratformen og i stedet fokusere på selskabets kerneforretningsområder. DLGs analyse og beslutning om at gå bort fra konglomeratstrategien kan sammenfattes til følgende:
Der har ikke været tilstrækkelige synergier og stordriftsfordele mellem DLGs kerneaktiviteter og de diversificerede aktiviteter. De nye diversificerede aktiviteter har krævet specifikke kompetencer, som DLG ikke i tilstrækkelig grad besidder, og de har taget unødig stor kapitalbinding og ledelsesfokus. Derudover har der været for lille transparens, så det ikke har været muligt at vurdere og prioritere de enkelte forretningsområder. Flere af de viste forudsætninger for succesfulde konglomerater er dermed ikke opfyldt. Det gælder m.h.t. synergi- og stordriftsfordele samt specifikke kompetencer. På baggrund af DLGs udvikling og beslutning kan der opstilles en række erfaringer.
betingelser eller forudsætninger skal dog være opfyldt, for at konglomeratstrategien kan lykkes. I slutningen af 2013 besluttede DLG at ændre strategi og at opgive konglomeratformen og i stedet fokusere på selskabets kerneforretningsområder. DLGs analyse og beslutning om at gå bort fra konglomeratstrategien kan sammenfattes til følgende:
Der har ikke været tilstrækkelige synergier og stordriftsfordele mellem DLGs kerneaktiviteter og de diversificerede aktiviteter. De nye diversificerede aktiviteter har krævet specifikke kompetencer, som DLG ikke i tilstrækkelig grad besidder, og de har taget unødig stor kapitalbinding og ledelsesfokus. Derudover har der været for lille transparens, så det ikke har været muligt at vurdere og prioritere de enkelte forretningsområder. Flere af de viste forudsætninger for succesfulde konglomerater er dermed ikke opfyldt. Det gælder m.h.t. synergi- og stordriftsfordele samt specifikke kompetencer. På baggrund af DLGs udvikling og beslutning kan der opstilles en række erfaringer.
| Originalsprog | Dansk |
|---|---|
| Tidsskrift | Tidsskrift for Landoekonomi |
| Vol/bind | 203 |
| Udgave nummer | 2 |
| Sider (fra-til) | 183-206 |
| Antal sider | 24 |
| ISSN | 0040-7119 |
| Status | Udgivet - 2017 |